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打造工程总承包优势 引领企业高质量发展——浙江省建工集团大力推进工程总承包模式的实践与成果

浙江省建工集团有限责任公司

胡坚   潘孙鹏

初夏时节,绿意盎然,万物葱茏。进入新冠肺炎疫情防控常态化下的神州大地,重新焕发了蓬勃生机。建筑工地已然恢复了往日的繁忙,建筑企业也在认真思考,新形势下企业的发展目标和方向。这时,有一个充满自豪和自信的声音,在杭州响起——

“......坚持“稳中求进”工作总基调,紧扣高质量发展目标要求,以品牌党建为引领,争做“六个浙建”排头兵,大力推动设计施工融合、投融建管运集成、制造销售咨询服务一体,将集团打造成为浙江省工程总承包的引领者,发展成为全国一流的工程总承包商和服务商。”

这是浙江省建工集团党委书记、董事长曹伟今年5月31日在集团第三次党代会提出的今后五年工作的指导思想。这也是浙江建工这家与共和国同成长的大型国有建筑业企业的奋斗目标和方向。

“浙江省工程总承包的引领者”“全国一流的工程总承包商和服务商”,目标宏大、气魄雄伟。这不是不切实际、好高骛远的空想,而是源自于浙江建工多年的努力、扎实的基础、远大的目光和坚强的决心。

历史与荣光

浙江省建工集团,在浙江省乃至全国建筑行业都是响当当的名字,在社会上也是声名响亮、嘉誉满满。杭州火车东站、杭州大剧院、汉江国际大厦、银川火车站、青海师范大学、兰州红楼时代广场等这些东西南北的新地标,人们一定耳熟能详,这都是浙江建工可圈可点引以为豪的杰作。浙江省建工集团由中国人民解放军104师集体转业演变而来,是建筑工程战线上的一支铁军。建国初期,参加了浙沪国民经济恢复、大西北国家156项重点工程、支援内地大三线、011和083国防工程、衢州大型化工基地等建设项目。20世纪60-70年代,在省内承担了大批国家、省、市的重点建设项目和成片开发性的建设,浙江展览馆、杭州大厦、浙江世界贸易中心等都是那个时代的标志性建筑。改革开放后,浙江建工进入了快速发展轨道,本着立足浙江、开拓全国、进军海外的发展战略,先后在上海、宁波、温州、厦门、西藏、海南、青海、宁夏、内蒙古等省市自治区和伊拉克、科威特、阿尔及利亚等国家,承建了大型公共建筑和民用建筑项目。70多年来,经过初创、改制、发展、重组,浙江省建工集团逐步走上了一条自我完善、自我发展的良性循环之路。

2002年8月,浙江省建工集团获得全国首批房屋建筑工程施工总承包特级资质,发展再次提速。特别是近几年,借力“工程总承包”契机,华丽转身,开始一场美丽的蝶变。一组数据,显示了这个建筑业巨头的巨变:2016年浙江建工承接工程总承包项目2个,合同额4.75亿元;2017年承接工程总承包项目 24 个,合同额 87.32亿元;2018年,承接工程总承包项目 26 个,合同额 70.88亿元;2019年承接工程总承包项目 35个,合同额 183.94亿元,已占集团全年经营总量的半壁江山。连续快速增长的数字,彰显着一个知名建筑企业的嬗变,激荡着一个行业的风起云涌。

是的,工程总承包,传统建筑行业的一个历史性的风口,正酝酿着无限可能,倒逼一个行业无法后退的转型。那么,作为我省建筑业龙头企业,浙江省建工集团是如何抢占先机,谋篇布局,跃身“工程总承包”大潮的呢?浙江省建工集团试行“工程总承包”中,又有哪些心得体会呢?

探索与实践

作为全省首批工程总承包试点企业,浙江省建工集团义无反顾地投身大潮,项目推进节节开花。北山路国宾接待中心项目让建工人经受了一次工程总承包的洗礼。这个项目是G20杭州峰会系列工程中规模最大、难度最高、领导关注最多的工程,也是浙江建工首次以工程总承包(设计、采购、施工一体化)新型商业模式实施的试点项目,项目总建筑面积33674平方米。根据省委省政府要求,该项目要同时满足峰会国宾接待和今后长期营运的需求。为了确保首项工程总承包的实施,浙江建工摸着石头过河,成立了由企业高层组建的指挥部和由项目管理层、项目操作层组成的机构体系。设计是工程的“龙头”,为了快速确定设计方案,集团充实测量人员,与项目技术部配合设计院进行山地地形测量与场地踏勘,为项目顺利通过方案审查提供了施工技术保证与场地条件支撑。结构施工阶段,集团与项目部充实结构深化技术人员,设计院以工程生产为重点,做好工程服务支持。设计施工密切协作,使一层地下室、三万平方米建筑面积、五栋单体的斜屋面仿古建筑结构在5个月内顺利结顶。装饰施工阶段,项目部调集装饰深化、技术与施工力量,以单体包保的模式,用5~8个月时间先后完成了各个单体超五星级的装饰施工。建工人在探索中发现,设计与施工的深度融合,是工程总承包模式的精髓,它能够释放出几何级的效益空间。工程总承包倒逼机制激发出惊人的力量。在主体结构施工时期,恰逢杭州寒潮来袭,阴雨连连,全体建设者以顽强的意志夜以继日,完成了一个个关键的施工节点,确保了工程在G20杭州峰会召开前如期交付使用。“北山路国宾接待中心项目在G20 系列工程中规模最大、投入最多、施工难度最高。浙江建工仅用了短短10个月时间就拿下了,了不起!”省有关领导如是赞叹。这项工程还荣获了2018-2019年度中国建设工程鲁班奖,取得了良好的社会效益和经济效益。这是浙江建工第一项获得鲁班奖的总承包工程,也成为了集团工程总承包优良业绩的标志性工程。

经验就是这样一点一点积累起来,现在浙江省建工集团实施工程总承包,已经驾轻就熟,游刃有余。像北山路国宾接待中心这样的工程总承包项目,浙江建工现在如数家珍:德清臻善地块产业大楼、英特药业公共医药物流平台温州医药产业中心、西藏自治区档案学术研究与交流中心,以及正在实施的浙江省数字经济一号工程之江实验室、浙江省文化地标之江文化中心工程……

洗礼与历练

曹伟,浙江省建工集团有限责任公司的当家人,提起工程总承包,感慨良多。他浸淫建筑行业数十年,对建筑行业非常熟悉,感触颇多。建筑行业门槛较低,拉起一支队伍,就能开疆拓土;改革开放 40 多年来,对中国城镇化建设作出了巨大的贡献。然而,这个行业发展到一定历史阶段,泥沙俱下,质量问题不时显现,企业效益逐年走低,环境影响日益严重,负面效应逐渐显现。一个粗放型的行业,怎样才能实现向高端的行业跨越,成为曹伟这些资深建筑人以及政府主管部门一直思考的问题。他坦率地说:“我们从事这个行业,一直有着非常清醒的认识,迫切希望这个行业能够快速转型。”2002年,住建部引进国外的经验,在国内试行“工程总承包”,当时尚在浙江建工基层分公司工作的曹伟欣喜地看到了一线曙光。工程总承包(EPC)是国际上一种成熟的建设模式,设计、施工、采购、监理等等这些建筑产业链上各专业深度交叉融合,系统优化、系统管理,给建筑业带来了深层次的革命。传统的建筑模式,产业链上的各个环节各自为政,一旦出现房屋质量问题,各方互相推诿,莫衷一是。而实行工程总承包,一个单位总负责,法律职责明确。工程总承包无形中倒逼企业千方百计加强管理,提高工程质量。不仅仅如此,浙江建工明显感受到工程总承包带来成本的下降。

浙江建工目前承建的之江实验室一期工程-园区工程(西区),是该集团当前承建的体态最大的EPC项目,总建筑面积约45.6万平方米,总工期540日历天。项目标准高、体量大、工期紧、任务重,对概算和成本控制、设计管理、专业协同、生产安排、物资采购等都有很高的要求。这些都倒逼项目管理团队要做到技术与经济的高度融合,处理好项目概算平衡、专业分包管理、施工图预算等重难点问题,做好提前谋划,加强在项目策划、限价设计能力等核心能力,合理分解概算总价,前置采购管控环节,整体上把控好项目成本与风险管理。该项目负责人说:“这么大体量的项目随便一处小小的做法优化,就可以产生几十甚至上百万的成本节约。这就倒逼我们必须重视EPC项目的设计管理,去选择最好的采购渠道和专业分包单位”。因此,工程总承包机制能有效地促进施工企业转型升级,提升管控能力,充分挖掘内部潜能。

浙江建工的好多位资深项目经理感言:以前,一个预算一亿元的工程,竣工了往往超过预算,政府没法控制投资,需要一遍遍地审计,一个审计需要三五年的时间,施工单位有时要七八年才能拿到尾款,苦不堪言。这不仅增加了企业运行成本,也增加了社会成本。工程总承包能够控制成本、降低成本,大大减少社会矛盾,对国家、企业和业主都有好处。工程总承包还显现出了系统化管理的力量。以前建筑企业挣的是辛苦钱;工程总承包要求企业整合最优秀的人才,研发最好的技术,寻找最好的供应商,以管理出高效。深度交叉、系统优化、系统管理,这是工程总承包的特点和精髓。在浙江建工人看来,工程总承包能够给企业和社会带来巨大的效益。随着建筑工业化的发展,以施工为龙头的工程总承包优势更为突出。今后的工程总承包,一定是设计和施工技术的高度融合,包括设计团队与施工团队的高度融合,设计型企业与施工型企业人才的交流融合。

奋进与目标

机遇总是垂青那些有准备的人。回首来时路,浙江省建工集团紧紧抓住了浙江和全国建筑业这一波转型升级的风口,谋篇布局。截至目前,浙江省建工集团建立了11个区域市场,形成了一定的规模优势。每一个终点同时也是一个新的起点,浙江建工明确提出并坚持集团发展的“三大转型”:施工方式向新型建筑工业化转型、组织模式向工程总承包转型、发展方向向绿色可持续转型。为此,大刀阔斧地改革,构建新时代的战略蓝图:

建立了标准化的管理体系。首先是组织架构标准化。总部不断调整完善组织架构,现设立3室11部3中心,分、子公司统一建立相应的组织机构。同时明确分子企业级次、职责和授权清单。其次是项目管理标准化。出台实施《项目部组织运行相关规定》,规范项目部组织架构、岗位设置、运行程序、薪酬绩效等工作标准。完善实施《施工总承包工程现场设计管理标准》《成本管理手册》《PPP 项目管理办法》等,系统构建项目管理标准化体系。

建立了信息化的管控体系。通过 OA 系统和移动办公系统,对分子公司、项目部上传下达;通过 HR系统,对人力资源进行统一管理和调配;通过PM系统,对项目成本进行监测、报警;通过PMC策划诊断,对项目运行进行指导、剖析;通过视频监控,对现场实操进行指挥、规范;通过无人机全景云平台和工业化建筑项目管理平台,对项目进度进行跟踪、把控;通过数字式检测数据管理系统,对工程质量进行动态监测、反馈;通过劳务实名制系统,对项目用工进行及时掌控、调整;通过过程审计、财务巡查、效能监察,对项目运行进行检查、纠偏。

建立了平台化的支撑体系。为了打造强势管控与价值创造相结合的集团总部,以实现对二级单位的管理与服务,集团构建了平台化的运作体系,即“五中心六平台七管控”(五中心:战略管理中心、资源管理中心、资本运作中心、管理输出中心、风险管理中心;六平台:市场平台、采购平台、资金平台、技术平台、设计平台、人才平台;七管控:战略管控、组织管控、财务管控、人力资源管控、营销管控、项目管控、其他管控)。为了发挥集采规模效应、把握询价议价主导权、把控分供商源头风险、提高管理效率效益,浙江建工搭建了两级招标集采平台。对总包范围内的专业分包、劳务分包、材设租赁、大宗材料进行集中招标采购,对零星建材通过阿里网采、筑材网等进行集中采购。同时,建立分供商名录和诚信档案。浙江省建工集团着力打造以“总集成、总控制、总协调”为根本的总承包能力,建立了一体化的服务体系,为业主提供创意、设计、施工、运维等一体化、一站式的个性化服务,向管理要效益,向工程总承包要产出,浙江建工致力于现代化企业的种种创新,体现了一支“建筑铁军”的气魄与胆识、智造与用心。

不忘初心,方得始终。通过近几年的努力,浙江省建工集团目前已经成为集项目设计、投资、施工、运维于一体的总承包集成商。作为一家发轫于建筑施工的企业,借力工程总承包的历史机遇,勇敢地实现自身的转型,继续领跑浙江这个建筑业大省。他们的努力,他们的创新,赢得了尊重与敬意,赢得了仰望与对标。我们相信,通过不断创新、不断超越,浙江建工一定能够实现更高质量的发展,一定能够打造成为浙江省工程总承包的引领者,发展成为全国一流的工程总承包商和服务商。

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